Un départ coûte six à douze mois de salaire, rappelle une intervenante RH

Perdre un salarié expérimenté coûte cher, et le manager pèse lourd dans la décision de partir. C’est le point de départ des pistes présentées par Jocelyne Martinez, responsable de développement chez Advance Solutions, un organisme de formation du conseil RH, lors de la 4e Rencontre RSE « Attractivité industrielle : comment attirer, intégrer et fidéliser ? ». L’événement, organisé par l’UIMM Côte d’Azur et l’UIMM Alpes-Méditerranée, se tenait dans les nouveaux locaux de Resistex, à Saint-André-de-la-Roche. Récit relayé par Nice-Matin, son propos visait des actions concrètes, applicables vite, notamment dans les PME.

Cette facture additionne, selon Jocelyne Martinez, les frais de recrutement, le temps mobilisé par les équipes, la perte de productivité et la montée en compétences du remplaçant. Elle la résume ainsi : « Un départ n’est jamais anodin pour une entreprise. »

Écouter avant que les tensions s’installent

Premier levier : des entretiens individuels réguliers. Pour l’intervenante, « ils permettent aux dirigeants et aux managers de comprendre les attentes des salariés, de repérer les frustrations et de désamorcer les tensions. » Inutile d’attendre l’entretien annuel : un retour fréquent, une porte ouverte et des échanges directs aident chacun à savoir ce qu’on attend de lui, et à dire ce dont il a besoin.

Le rôle du manager devient alors central. Le « manager-coach » pose les bonnes questions, écoute et aide ses équipes à trouver elles-mêmes des solutions, au lieu de se contenter de distribuer des consignes. L’autonomie et la confiance nourrissent ainsi le sentiment d’utilité et donnent du sens au travail.

Les baromètres internes peuvent repérer les irritants, à une condition : analyser les résultats et leur donner suite. Interroger les salariés sans agir risque d’accroître leur défiance. Les volontaires, eux, peuvent devenir ambassadeurs de l’entreprise en participant à des salons professionnels, à des vidéos de terrain ou à des podcasts.

Réussir l’arrivée d’un nouveau

L’expérience du collaborateur commence avant son premier jour. Plusieurs gestes facilitent les débuts :

• préparer le matériel à l’avance ;
• envoyer un message de bienvenue ;
• organiser un déjeuner avec l’équipe ;
• désigner un parrain.

Un référent extérieur à l’équipe directe peut aussi aider le nouvel arrivant à s’exprimer librement s’il rencontre une difficulté avec son manager.

Pour vérifier que la promesse du recrutement correspond à la réalité, l’employeur peut instaurer un « rapport d’étonnement ». Il s’agit d’un questionnaire qui recueille un regard neuf sur le fonctionnement de l’entreprise, ses processus et son accueil.

1. Après 24 heures premier questionnaire, à chaud
2. Après une semaine deuxième retour
3. Après un mois troisième retour
4. Fin de la période d’essai dernier questionnaire

L’outil sert à corriger vite les dysfonctionnements, d’autant que 52 % des salariés jugent leur quotidien différent de ce qu’on leur avait présenté.

Offrir des perspectives après deux à quatre ans

Le manque de possibilités d’évolution est une cause importante de départ après deux à quatre années d’ancienneté. La gestion des emplois et des parcours professionnels (GEPP) cartographie les compétences, repère les évolutions envisageables et rend les trajectoires plus lisibles. La formation complète la démarche : elle développe les compétences et montre que l’employeur investit dans son salarié et lui fait confiance.

Reste un gisement discret : 40 % des compétences resteraient inutilisées au quotidien. Repérer les passions, les savoir-faire et les centres d’intérêt des collaborateurs ouvre des possibilités, que l’intervenante appelle « mad skills » : participer à un projet RSE, contribuer à la communication, animer un groupe de travail ou transmettre ses connaissances à des collègues. Les salariés sortent ainsi du périmètre strict de leur fonction, et l’entreprise gagne de nouvelles ressources.

Ces chiffres sont donnés sans méthodologie précisée, et le coût de six à douze mois reste une estimation de l’intervenante. Son message final est plus net : la fidélisation ne dépend pas seulement du salaire ou des avantages. Elle se construit dans les pratiques de tous les jours (accueillir, écouter, reconnaître les compétences, ouvrir des perspectives), des actions parfois peu coûteuses mais qui exigent du temps, de la constance et l’implication des managers comme des dirigeants.

Photo : Sora Shimazaki / Pexels