Dans les banques romandes, le manque de temps freine plus que le manque d’envie d’apprendre

Une salariée fiable, reconnue par tout son service, voit son poste disparaître et découvre que cette reconnaissance ne la suit pas ailleurs. Elle n’avait rien négligé. Ce scénario ouvre une tribune publiée par Bilan, dont l’auteur, qui s’exprime à la première personne sans être identifié dans l’extrait, baptise le phénomène « sédentarité des compétences ».

Travailler beaucoup sans apprendre

D’après l’auteur, le problème n’est pas l’inaction, ni une volonté défaillante, mais un figement dans la palette des tâches qui forment un métier. Une personne peut travailler sans relâche et pourtant cesser de se voir proposer des occasions d’apprendre. La valeur de ce que maîtrisait la salariée dépendait en grande partie de l’endroit où elle mettait son savoir en pratique, sans oublier sa mémoire du travail réalisé en interne au fil des années.

Ce que disent les banques romandes

Reste à savoir qui doit maintenir une compétence à jour. L’étude de l’Observatoire ISFB apporte une première indication.

Jamais le désir d’apprendre ne figure au nombre des obstacles cités pour se former. La difficulté la plus fréquente demeure le manque de temps. Ces constats ne valent que pour les personnes interrogées.

Pourquoi certains ne sont pas vus

Comme n’importe quelle entreprise, les banques financent en priorité la formation quand elle satisfait à une exigence de la réglementation, diminue un danger opérationnel ou fait progresser la performance. Les collaborateurs dont l’apprentissage continu ne découle d’aucune norme demeurent dès lors les plus fragilisés. Les mieux lotis obtiennent le label de talent, pour autant que leur supérieur les remarque.

Or, souligne l’auteur, le désir d’apprendre naît du sentiment d’être compétent et de voir cette compétence reconnue : demeurer invisible finit par user l’envie d’évoluer. Ce regard qui trie se retrouve à tous les niveaux. Au sein de l’équipe, le responsable maintient volontiers l’expert dans le domaine où il excelle. À l’échelle de l’entreprise, ce sont les critères de définition du talent qui déterminent la valeur accordée aux profils. Pour l’ensemble du secteur, la réglementation et la formation de départ dirigent les efforts vers les personnes déjà qualifiées. La sédentarité résulterait donc d’un regard qui se détourne du salarié, tout autant que d’un renoncement à apprendre. Ce lien de cause à effet relève de l’analyse de l’auteur, pas d’une donnée chiffrée.

Reconnaître avant la rupture

Le conseil de « se rendre visible » est simple et utile, mais il présuppose la mobilité sociale décrite par Tajfel, c’est-à-dire monter grâce à son seul mérite. L’article esquisse une autre piste, la créativité sociale, qui revient à modifier le point de référence servant à la comparaison. Dès lors, la fiabilité et la gestion du risque opérationnel passent au rang de compétences, et celle qui est reconnue peut grandir. Cette tâche incombe aux cadres, aux RH et aux centres de compétences, qui devraient d’abord questionner leur propre culture avant d’envoyer des managers en formation.

Selon l’auteur, il manque toujours un dispositif placé en amont de la rupture, destiné aux salariés qui ne sont ni des talents identifiés ni astreints à une formation imposée par la réglementation. Il l’imagine comme une formation continue qui ouvre le métier au-delà de la fonction occupée aujourd’hui, avec une responsabilité partagée entre l’individu, l’employeur au titre de la responsabilité sociétale des entreprises, les services publics et les associations professionnelles, appelés à le concevoir et à le mettre en œuvre.

Photo : Jack Sparrow / Pexels